En el primer capítulo de esta saga, «Lo que nadie te dice al implementar un modelo de competencias«, vimos las tres claves para una puesta en marcha exitosa:
En el capítulo siguiente, «Lo que nadie te dice cuando crees que ya tienes competencias«, nos centramos en la fase diagnóstica, destacando la importancia de las evaluaciones predictivas como herramienta clave para identificar brechas reales, no supuestas.
Ahora damos un paso más. Porque una vez que el modelo está en marcha y se cuenta con un diagnóstico robusto, aparece una de las etapas más críticas —y menos comprendidas— del proceso: la gestión.
Gestionar no es aplicar talleres. No es simplemente ofrecer formación. Y, definitivamente, no es llenar planillas. Gestionar competencias requiere comprender a fondo la estructura y lógica interna del modelo, para luego tomar decisiones que generen impacto real.
Muchas organizaciones aseguran que “ya tienen competencias”, pero la realidad con la que nos encontramos suele ser muy distinta.
Algunas cuentan con una evaluación de desempeño que incluye ciertos elementos conductuales, que no siempre son competencias bien definidas. Otras tienen descriptores de cargo con una lista de competencias genéricas, un diccionario desactualizado o entrevistas por competencias que en realidad no responden al método. Es ingenuo decir que tienen competencias solo porque aparecen mencionadas.
Lo que suele faltar es coherencia y conexión entre los distintos procesos. Las competencias no están articuladas, las descripciones conductuales no son claras o están ausentes, y los datos que se recogen no dialogan entre sí.
¿El problema? Sin comprender la estructura (el andamiaje) y la relación entre las competencias, no es posible gestionarlas de forma efectiva.
Veámoslo con un ejemplo:
Trabajo en equipo no es una competencia que se logre de una sola manera.
Para alguien recién integrado, puede implicar compartir información con el resto del equipo.
Para un líder, puede significar facilitar acuerdos o construir climas colaborativos.
Para un cargo de influencia organizacional, puede requerir alinear intereses diversos en contextos complejos.
La conducta observable cambia según el nivel de complejidad y según su relación con otras competencias como comunicación, liderazgo o colaboración transversal.
Y si profundizamos aún más:
En el andamiaje, la competencia Trabajo en Equipo necesita que existan al menos cuatro competencias base ya desarrolladas:
Si esta plataforma elemental está ausente o subdesarrollada, será difícil —o casi imposible— que la competencia más compleja se desarrolle de forma sostenida.
¿Por qué? Porque trabajar en equipo exige un objetivo común, relaciones de confianza y comprensión, interacción fluida y aporte colaborativo en cada etapa.
Desagregar esa definición nos lleva de inmediato a las competencias que la sostienen.
Por eso, el desarrollo de competencias no puede ser arbitrario ni genérico: requiere identificar qué conductas deben trabajarse primero y cuáles dependen de ellas para emerger con fuerza.
Comprender esta lógica no es un detalle técnico, es la base para decidir bien.
Gestionar competencias exige responder tres preguntas: ¿quién?, ¿qué?, y ¿cómo? Y las respuestas no pueden ser genéricas: deben surgir directamente del diagnóstico.
¿Quién?
Aquí entran los reportes consolidados, el análisis de evaluaciones de desempeño, las matrices 9 Box y los datos de movilidad interna. Estas herramientas permiten identificar quién necesita desarrollo, quién puede asumir nuevos desafíos y dónde están los focos de talento o riesgo.
¿Qué?
La gestión debe centrarse en las brechas entre lo esperado y lo observado, obtenidas en las evaluaciones predictivas y del feedback de las evaluaciones de desempeño por competencias. Pero ojo: no se trata solo de detectar qué falta, sino de entender cómo se conectan las competencias entre sí.
El desarrollo de competencias no tiene propiedad conmutativa (no da igual por dónde empieces), pero sí es asociativo: una conducta bien trabajada puede potenciar otras si el modelo está bien estructurado.
Sin esta comprensión, podemos caer en el error de invertir tiempo y recursos en intervenciones que no mueven la aguja.
¿Cómo?
Hay múltiples caminos para cerrar brechas. Lo importante no es solo elegir el más atractivo, sino el más adecuado según la competencia, la persona y el contexto. Algunos ejemplos:
Sea cual sea la alternativa elegida, siempre debe haber una evaluación de transferencia al puesto de trabajo. De lo contrario, se pierde la trazabilidad del desarrollo.
Y aquí hay un factor clave: la jefatura directa debe ser parte del proceso. Son quienes pueden observar si hay o no cambios en la conducta. RRHH no puede estar en cada rincón de la organización, pero sí puede crear herramientas y espacios para que quienes sí están ahí puedan sostener, prolongar el desarrollo y se traduzca en resultados tangibles para la organización.
Al reclutar y seleccionar por competencias, no solo se responde a una necesidad inmediata: se fortalece el modelo organizacional completo, se potencia el desarrollo interno y se genera mayor coherencia en todo el sistema.
Incorporar talento que ya posee ciertas competencias —o el potencial para desarrollarlas— permite dar continuidad al modelo, aportando sentido y alineación en cada etapa de la gestión.
Esto nutre el sistema y facilita que las acciones de capacitación y desarrollo generen un impacto real, al partir de una base más sólida y conectada con la estrategia organizacional.
En esta entrega profundizamos en cómo gestionar estratégicamente un modelo de competencias, desde la comprensión del andamiaje que sostiene su lógica, hasta la toma de decisiones fundamentadas en datos, pasando por el diseño y ejecución de acciones de desarrollo medibles y coherentes.
Si es la primera vez que llegas a esta saga, te recomendamos revisar los capítulos anteriores para seguir el proceso completo:
En el primer capítulo, «Lo que nadie te dice al implementar un modelo de competencias«, exploramos cómo iniciar correctamente el proceso: construir una matriz estratégica, diseñar un plan de comunicación claro y aterrizar el modelo en los descriptores de cargo.
En el segundo capítulo, «Lo que nadie te dice cuando crees que ya tienes competencias«, abordamos la fase diagnóstica y la importancia crítica de contar con evaluaciones predictivas que revelen información que no se obtiene en evaluaciones tradicionales.
En este tercer capítulo, damos un paso más allá: la gestión operacional del modelo, donde se articula el qué, el quién y el cómo del desarrollo de competencias, con foco en la transferencia al puesto y el impacto organizacional.
Porque gestionar competencias no es capacitar por capacitar. Es comprender un sistema vivo, compuesto por relaciones entre competencias, datos, personas y decisiones, que deben sostenerse mutuamente.
Y para lograrlo, se necesita más que buena voluntad: se requiere comprender el modelo desde adentro, sus niveles, su lógica interna y sus interdependencias. No para implementar algo “nuevo”, sino para tomar decisiones que tengan sentido, que transformen y que duren.
En ese punto —cuando aparecen dudas, patrones o resistencias— muchas personas de Recursos Humanos descubren que formarse en competencias no es un agregado, sino una necesidad.
Porque la gestión de competencias no empieza ni termina en un taller. Empieza en una conversación estratégica y permanente entre datos, diseño, decisiones y personas.
En Commentz, te ayudamos a dar ese paso: desde la evaluación predictiva hasta el diseño de rutas de desarrollo basadas en evidencia.
Y si estás buscando una herramienta que te permita hacer esto con precisión, ITO by Commentz es una plataforma desarrollada justamente para eso: dar vida real a tu modelo de competencias y conectarlo con cada decisión de talento.
En Commentz llevamos años ayudando a personas y organizaciones a descubrir, desarrollar y alinear sus competencias.
Porque cuando se comprenden bien las competencias, dejan de ser una palabra de moda, para convertirse en una herramienta poderosa de transformación.
